É preciso focar no core business

Chris Zook, palestrante do Fórum HSM Estratégia 2012, afirma que empresas erram ao definir de maneira muito ampla seus negócios principais

Com base em pesquisas e estudos de caso, Chris Zook, sócio da Bain & Company, concluiu que a maioria das empresas que alcançam crescimento rentável se concentra em um ou dois negócios principais. No entanto, enquanto a expressão “core business” se tornou linguagem corrente, muitas organizações ainda tropeçam ao definir o núcleo de suas atividades, o que pode ser fatal. “A dificuldade mais frequente é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco”, afirma Zook.

Doutor por Harvard, ele é autor de Lucro a partir do core business e Além das fronteiras do core business (ambos da ed. Campus/Elsevier). Repeatability (ed. Harvard Business Review) é seu livro mais recente e trata do caráter replicável dos modelos de negócios que trazem lucros duradouros, tema que Zook também explorará durante sua palestra no Fórum HSM Estratégia 2012, que acontecerá nos dias 22 e 23 de maio em São Paulo.

O especialista salienta que algumas empresas erram ao definir de maneira muito ampla seu core business. Esse foi, na opinião do entrevistado, o caso da Swissair, que tentou construir um império abrangente, muito além de suas capacidades competitivas. Outras empresas, contudo, tropeçam pela estreiteza de foco. Um caso clássico é o da Polaroid, que se restringiu ao ramo de fotografias instantâneas.

Como se define o core business?

“Em primeiro lugar, vale a pena ressaltar que o core business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível”, ensina Zook, para quem o negócio central de uma empresa reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento.

Ele sugere que, para começar a definir o centro, se considerem os dados objetivos da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa – em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

No artigo Crescer como os anéis de uma árvore, o estrategista ressalta que a direção da empresa deve vasculhar seu setor de atividade para descobrir em que pontos pode controlar os mananciais de lucro. “A empresa fornece um componente essencial do setor? Controla a distribuição para assim diminuir os custos? Detém blocos de consumidores rentáveis?”, questiona.

Cautela nas adjacências

Para estender suas fronteiras, as empresas, com frequência, buscam oportunidades nas adjacências. Zook explica: “Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do core business”. Com o tempo, tais movimentos podem redefinir o negócio principal e constituir fontes de crescimento.

Por meio da expansão para as adjacências, é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou responder às novas condições do mercado. Quando a Starbucks decidiu vender sorvete de café nos supermercados, estava explorando as adjacências de seu núcleo.

A decisão estratégica de explorar as adjacências é prerrogativa da alta gerência, pois envolve risco alto e não tem relação com o crescimento orgânico da empresa. Pressupõe entrar no desconhecido. Por isso, esse tipo de ação se distingue de outras maneiras de crescer, tais como entrar em novos mercados em expansão, de investimentos de capital de risco, da compra de uma empresa concorrente ou da diversificação.

Segundo Zook, as melhores estratégias voltadas para as adjacências são as que se baseiam em um forte core business e têm uma componente de repetição, de modo que a empresa não deve buscar constantemente novas e diferentes formas de crescimento.

Um fator que costuma ser negligenciado pela direção das empresas é a importância da relação entre o core business e as adjacências. “A distância que uma empresa se desloca de seu negócio central pode ser medida de acordo com a quantidade de ativos essenciais que formam sua base ou que são compartilhados com uma iniciativa de crescimento”, coloca o especialista. Quanto mais forte for o negócio central, mais importante é o fato de o compartilhamento estar sendo totalmente usado na comparação das oportunidades de crescimento.

Fonte: Portal HSM